小米方法论的分析、建议以及前景展望

小米应该坚定地执行2条战略：

1）以性价比成为行业第二。

2）以正反馈成为行业第一。

小米如果坚信且彻底的执行以上两条战略，小米会成为世界手机第一名，世界电动汽车第一名，世界电商第一名，世界物联网第一名等等。其中，第二条原则是更基本的原则，出现冲突时，应以第二条战略为准。

物理学告诉我们：合外力决定结果，合外力=动力-阻力。产品性能是消费者购买的动力，价格是消费者购买的阻力，二者的合外力决定了销量。小米性价比模式中，增加性能就是增加动力，减少价格就是减少阻力，使得合外力最大。合外力大的产品会打败合外力小的产品，所以小米会胜出（如图0-1所示）。

图0-1 性价比模式的物理学逻辑

正反馈所带来的力量是巨大的，就和原子弹爆发一样，微软靠正反馈打败了所有对手。小米有三个正反馈，口碑正反馈会使单品销量极高；商城正反馈中，消费者和生产者均会因为对方增长而增长，从而完成商城正反馈，就像淘宝网一样。小米生态链靠低价而比其他生态链卖出更多产品，那么给小米生态链做兼容产品就比给其他生态链做更有利可图，因为小米的生态链使用者多。更多兼容产品增加了小米生态链的价值，使得小米生态链卖得更多，卖得更多则使得更多企业给小米生态链做兼容产品，从而形成正反馈。

所以小米会靠三个正反馈打败所有对手，成为行业第一（如图0-2所示）。

小米战略

物美价优客心倾，口碑传播销量增。

商城生态正反馈，荣登榜首第一名。

图0-2 生态链正反馈

看了《小米创业思考》和《小米生态链战地笔记》两本书，很喜欢这么真实和接地气的创业方法论，我本身也研究通用方法论，通用方法论包括：拆分、类比、联想、溯因、广义动量定理和系统思考六种方法以及对应的图解方式（如图0-3所示）。

图0-3 通用方法论的思维和图解方式

我将使用通用方法论从三个方面来分析和图解小米的方法论，包括：小米方法论的分析，小米方法论的建议，以及对小米未来的市场展望。我对雷总非常尊敬，没有一丝冒犯之意，语言和思考如有不周之处，还请见谅和批评指正。下图是整篇文章的思维导图（如图0-4所示）。

图0-4 小米方法论分析、建议和展望

1 小米方法论的分析

摘要：介绍了小米方法论中的几种方法是什么，来源和原理什么。

《小米创业思考》和《小米生态链战地笔记》这两本书记录了雷军和小米创业过程中遇到的问题，以及他们的解决方法，是非常有价值的书籍。

《小米创业思考》提出了众多方法，包括：

互联网七字诀：专注，极致，口碑，快。

三大铁律：以技术为本，以性价比为纲，做最酷的产品。

铁人三项：硬件，新零售，互联网。

小米方法论可以总结为一首打油诗：

小米方法论

专注极致速度快，口碑营销定成败。

技术为本性价纲，最酷产品赢八方。

小米的方法可以总结为5步骤：

1）找到合适技术人员；

2）专注核心功能，开发最小可行产品；

3）市场小范围试错获得反馈；

4）追求极致，做最酷产品，快速迭代；

5）定价厚道，口碑营销（如图1-1所示）。

图1-1 小米方法论步骤

也可以使用广义动量定理来分析小米，影响结果的有四要素，包括力的大小、方法、作用点和时间，结果有三要素，包括数量、质量和速度。小米的工程师文化对应力的大小，小米方法论对应方法，时间管理对应时间，专注对应作用点，口碑对应数量，极致对应质量，快对应速度。

军事学的本质是广义动量的碰撞，动量大的会获胜。拿破仑说：“军队的力量与力学中的动力相似，是质量与速度的乘积。快速的行军，能够提高军队的士气，足以增加取胜的机会。”

商业竞争也是广义动量的碰撞，是数量×质量×速度这个广义动量的碰撞，增加三者任意一种都会增加广义动量，都会增加胜利的可能（如图1-2所示）。

图1-2 广义动量定理分析小米方法论

我们也可以使用广义动量定理和系统思考，将小米方法论整合到一个框架内进行思考（如图1-3所示）。

图1-3 广义动量定理和系统思考分析小米方法论

我是第一次在一个人和企业身上看到这么多伟大人物和企业的优点，这还是让我挺吃惊的。

雷军说：“小米自创立至今12年只干了一件事：用互联网的思维和方法，改造传统制造业，实践、丰富‘互联网+制造’，推动商业社会的效率革命，以实现最大化的用户利益和社会经济运转效率。”

从以上这段话，你能得到哪些有用的信息？这里边其实介绍了小米成功的底层秘诀：方法迁移。将互联网成功的方法迁移到制造业。中国之前互联网成功的企业也是方法迁移，将美国互联网成功的模式方法迁移到中国，比如淘宝模仿ebay，当当模仿亚马逊，滴滴模仿Uber，这种模式也叫Copy to China（如图1-4所示）。

图1-4 互联网企业的方法迁移和小米的方法迁移

其他人为什么没有在制造业如此成功呢？很明显，将互联网方法迁移到制造业是雷军深度思考的结果。互联网是一个高竞争领域，遵循梅特卡夫定律，赢者通吃，而制造业是一个低竞争领域，将高竞争领域成功方法迁移到低竞争领域，这简直就是降维打击，所以传统制造业根本竞争不过小米（如图1-5所示）。

图1-5 方法迁移示意图

别人成功的方法就要学习，不要重复发明轮子，方法迁移是非常简单高效的解决问题的一种方法。用两句打油诗来形容：方法迁移他领域，一法多用高效率。

军事学也是一个高竞争领域，军事学很多方法也可以通过方法迁移引入企业竞争中。比如特劳特熟读《战争论》，将“尽可能集中兵力在准备作决定性打击的点上”引入管理学，创立了“定位理论”。

小米的方法论很多都能找到源头，有一些雷军直接介绍了，有一些没介绍，是我自己联想到的，这也体现了通用方法论中联想的重要性。比如雷军很欣赏谷歌十诫，极致和快就是来自于谷歌十诫（如图1-6所示）。

图1-6 小米方法论的可能来源

1.1 专注——聚焦

书中写道：“克制贪婪，少就是多。资源总是有限的，切口越小，压强越大，突破越有力。

一次解决一个最迫切的需求。在业务选择上如此，在具体产品上也是如此。不要试图用一款产品解决太多问题，能最大化满足一项迫切需求，就是巨大的成功。

很多人问过我，产品的切口怎么选？小米内部在讨论产品时常说‘单点突破，逐步放大’，一开始尽量聚焦到只解决用户一个迫切的需求，这样验证起来也非常简单。解决的问题要一句话就可以说清楚，比如小米充电宝解决的问题就是‘怎样获得大容量、质量可靠又便宜的充电宝’。

从产品定义来看，爆品的第一法则就是做减法，少即是多，只专注解决用户最迫切的需求，把这一个需求做透。比如我们做第一款扫地机器人时，就只专注‘扫得快，扫得干净’这一条，其他的功能如拖地等先放一边。

在面对生态链繁多的品类时，小米有一条产品定义取舍法则：满足80%用户的80%需求。哪些功能要保留，哪些功能要舍弃，取决于对用户需求的洞察。”

少即是多可能来自乔布斯。

在物理学中，使用凸透镜聚焦阳光可以增加焦点的热量，将火柴点燃。只有阳光（力量）或阳光不集中（方向不正确），火柴不能被点燃；有阳光，力量也集中，即产生了聚焦作用，但是焦点不正确，火柴也不能被点燃；有了阳光，力量集中，焦点正确，火柴就才能被点燃（如图1-7所示）。

聚焦阳光点燃火柴

巧用透镜聚阳光，方向偏差火不扬。

精准聚焦方得力，火柴燃起亮光芒。

图1-7 凸透镜聚焦阳光点燃火柴

1.2 极致——做到最好

追求极致可能来源于谷歌或者OKR。

书中写道：“什么叫极致？我的理解是，极致就是做到自己能力的极限，做到别人做不到的高度。

在实践中，“极致”有两重含义：

1.心智上的无限投入，不遗余力争取最好。

2.无限追求最优解，认知触达行业和用户需求的本质。”

谷歌创始人拉里·佩奇说：“如果你设定了一个疯狂的、雄心勃勃的目标，就算你没有达到结果，你仍然会取得令人瞩目的成就。”

OKR四大利器之一就是目标远大。也可以使用吉格勒定律来解释。

吉格勒定理指的是，设定一个高目标就等于达到了目标的一部分。没有目标就像人在低谷，人+谷＝俗，没有目标导致了平庸；高目标就像人在山顶，人+山＝仙，高目标会导致卓越不凡，羽化登仙（见图1-8）。

吉格勒定理

人无目标易朽腐，堕落深谷陷尘俗。

志存高远事成半，攀上山峰可入仙。

图1-8 吉格勒定理

如果你的目标是第二名，你达成了也才是第二。如果你的目标是破世界纪录，即便没达成，你也大概率能拿个第一。

1.3 口碑——超预期产品

雷军说：“良好的口碑从何而来？我的理解是，好产品不一定能带来口碑，便宜的产品不一定能带来口碑，又好又便宜的产品也不一定能带来口碑，只有超过预期的产品才能带来口碑。”

低价产品就能像破坏性创新那样占领低端市场而取得成功吗？不一定。取决于市场情况。

如果低端是空白市场，那么不好但便宜的产品就能获得成功，因为它填补了空白。

如果低端是竞争不激烈的市场，那么好且便宜的产品就能获得成功。

但是如果低端是竞争激烈的市场，那么只有超预期且便宜的产品才能获得成功，就像雷军所说（如图1-9所示）。

图1-9 破坏性创新的波士顿矩阵

这里边有一个底层逻辑，就是比较优势，和你的对手相比，你的优势在哪？比如竞争激烈的低端市场，我产品超过预期，那么就是比对手产品好，然后我价格比他便宜，这就是我的比较优势，而这个优势越大，产生的销量也就越大。

从物理学角度来说，就是合外力决定结果，合外力=动力-阻力。商品带来的价值是消费者购买的动力，价格是消费者购买的阻力，两者的合外力决定了销量这个结果。考虑到竞争对手的话，比较优势也是合外力决定结果，你的优势-对手优势如果大于0，那么这就是比较优势，这个比较优势的合外力就能增加销量。

1.4 快——兵贵神速

雷军说：“快是成长效率。我们通常把‘快’理解成一种竞争策略。《孙子兵法》中谈‘风林火山’，就强调‘其疾如风’，要靠超高的机动性，抢先赢得战机。”

快速可能来自《孙子兵法》。

孙子曰：“兵之情主速，乘人之不及，由不虞之道，攻其所不戒也。”意思是说用兵之理贵在神速，要乘敌人措手不及的时机，走敌人意料不到的道路，攻击敌人没有戒备的地方。孙子这段话有2个要点，快速和奇袭，这2点小米也用到了，小米造车时所说的就是“守正出奇”。

曹操谋士郭嘉说：“兵贵神速”。

拿破仑说：“军队的力量与力学中的动力相似，是质量与速度的乘积。快速的行军，能够提高军队的士气，足以增加取胜的机会（如图1-10所示）。”

图1-10 快速可以获胜

李德·哈特在《战略论：间接路线》中写道：“法国大革命时，法军每分钟走120步，而他们的敌人坚持每分钟走70步的传统。法军可以迅速地调动，随时把打击的力量集中在选定的要点上，用拿破仑惯用的术语来说，就是无论在战略还是战术上，都可以实行质量乘速度的原理。”

小米企业上的快速就如同拿破仑军队的快速，都会打得敌人节节败退。

富勒在《装甲战》中写道：“部队摩托化和机械化的优点就在于：以节省时间来缩短空间，换言之，我们运动的速度越快，我们所要防御的地区范围就越小。在战略上，时间和空间是相对的。正如战争历史一再表明的，只在短时间内停留在一个地点的部队，要比长时间（二十四小时以上）停留在同一地点，兵力比之大九倍的部队对战争的作用更大（如图1-11所示）。”

图1-11 快速在防御上的作用

郭嘉、孙子、拿破仑和李德·哈特都强调了用兵贵在神速，速度快就可以获得胜利。

在管理学上，流水线生产、精益生产、丰田生产方式和TOC制约理论都强调以增加产出速度为目标，这样就能使得企业在多变的市场竞争中获得胜利。

这个建议看一下TOC创始人高德拉特的经典文章《站在巨人的肩膀上》，里边强调速度才是工厂的主要目标。

雷军说：“当时小米刚刚成立，按照‘硬件+软件+互联网’的‘铁人三项1.0’模式，在做手机系统、筹备手机硬件团队的同时，小米在国内率先启动基于智能手机的即时消息项目‘米聊’，一度获得显著的先发优势。当时我有个判断，如果腾讯在一年之内没有反应，米聊将有50%的胜算；如果半年之内有反应，米聊基本没机会。但结果，腾讯在一个月内就做出了反应，腾讯广研院迅速推出了微信，并获得了腾讯集团力量的大力支持。

小米作为一家初创小公司，无法同时支撑移动互联网即时消息和智能手机这两个千亿美元级市场的投入，于是我们放弃了米聊，把全部精力都投入智能手机领域。”

雷军的逻辑一定正确吗？如果将成为即时通讯软件的第一名定为成功，那么米聊打不过微信，算是失败了。但是如果将目标定为成为第二名作为成功标准，那么米聊大概率能拿到第二名。第二名也可以有几千万甚至上亿用户，也可以活的很滋润。国外的即时通讯市场也不是就一款软件。

互联网的有著名的梅特卡夫定律，梅特卡夫定律的表述为：V=kn2，其中V为网络价值，k为价值系数，n为用户数量。网络价值与用户数的平方成正比。网络使用者越多，价值就越大（如图1-12所示）。

图1-12 梅特卡夫定律

孙子曰：“守则不足，攻则有余。”实力不够时可以靠防守生存。如果小米不和微信打烧钱大战，那么我觉得米聊不需要几千亿美元的投入，因为当时米聊已经成功运行，并有了很多用户。即使当时雷总需要全力以赴应对手机战场而无暇估计米聊，完全可以通过控股的方式把米聊独立并改一个更好的名字，然后维持着就行。如果现在米聊还在，那么雷总可以用方法就又多了一项，这不是某个产品价值所能比拟的，所以还是相当可惜的。马斯克为什么要用440亿美元买推特，这对他的商帝国有着重要的推动作用。所以，放弃米聊是相当相当可惜的。

快的另外一个例子是英伟达的黄仁勋，他靠快速打败了对手。芯片行业遵循摩尔定律，处理器的性能大约2年会翻倍，但是黄仁勋坚信图形市场的需求是无限的，所以他要求英伟达显卡性能每一年翻倍，他的速度是对手的2倍。英伟达制造出来的显卡性能超过用户需求，价格超高，没有人买。后来游戏、挖矿、AI对显卡需求大量上升，而英伟达也因为技术领先太多而赚了行业的绝大部分利润。另外一方面，英伟达构建的CUDA也是一个正反馈。这个可以参见黄仁勋在斯坦福的演讲。

1.5 以技术为本——谷歌

书中写道：“小米是一家科技公司，这就决定了它的安身立命之本和长期发展之源，必须是技术。

思考生死线：技术为本。就小米模式而言，如果我们不追求技术为本，就不可能有工程师文化。没有一支以工程师为主导，充分保障工程师发挥空间、激发工程师创新动力与才华的团队，我们就不可能打造出技术领先、体验出众的极致产品，也无法做到产品‘感动人心’，爆品模式更无从谈起。而爆品战略是小米高效率模型的重要一环，脱离了爆品，我们不可能跑通代表了小米和用户交朋友的最大诚意的性价比模型，最后我们就会失去用户的信任。所以，技术立业事关小米的生死存亡，也是小米模式实现的基础。技术为本是小米面向未来的第一大铁律。”

工程师文化可能来自谷歌。从广义动量定理的Fαt=nmV角度来说，有4要素会影响成果大小，包括力量F大小、方法、作用点和时间t，产品这个结果是工程师的力在时间上的积累效应，没有工程师这个力，就不会产生任何产品，所以以工程师为本是正确的。另外，还可以通过更好的方法（比如精益创业），更聚焦（比如少即是多），更好的时间管理方法（比如番茄工作法）来增加结果。

工程师改变世界，在《影响人类历史进程的100名人排行榜》，有好几个工程师，比如瓦特、爱迪生、古登堡、莱特兄弟等等。特斯拉、乔布斯、沃兹尼亚克、比尔·盖茨、马斯克等都是工程师，雷军本身也是工程师。

科学家研究事务，工程师建立事务。科学家探索世界以发现普遍法则，但工程师使用普遍法则以设计实际物品。科学家是自然规律的侦探，工程师是规律的建筑师，将科学规律转化为实际可用的东西。比如瓦特改良的蒸汽机引发了第一次工业革命，改良的蒸汽机理论基础就是牛顿力学，而其中的飞球调速器的理论基础是控制论的负反馈，也就是闭环控制。

科学家发现原理，工程师根据原理，将其转化制造成产品。但是由于各种原因，导致这些高科技产品价格高，只有高端用户才能用得起。

书中写道：小米使命：“始终坚持做‘感动人心、价格厚道’的好产品，让全球每个人都能享受科技带来的美好生活”。

而小米就是通过小米方法论来降低这些产品的价格，让中端和低端用户也能用得起这些产品，也就是“让全球每个人都能享受科技带来的美好生活”，简单来说，就是科技平权，科技不是有钱人的特权，而是让每个人都能享受到的其利益。就像手机不仅仅是有钱人的玩具，小米生产500元以下的手机，让很多偏远山区的人们也能享受到高科技（如图1-13所示）。

图1-13 小米的科技平权

1.6 以性价比为纲——破坏性创新

书中写道：“1912年，经济学家约翰·熊彼特率先提出了‘创新理论’，并且把创新定义为‘创造性的破坏过程’。从那时起，创新就被视为经济发展的第一推动力。”

经济学家熊彼特提出的创造性破坏是创新过程，而创新也是社会发展的根本动力，没有创新社会就不会发展。创造性破坏的核心思想是：创新通过摧毁旧的生产方式、产业或商业模式，为新的经济结构腾出空间，从而推动经济发展。

哈佛大学教授克里斯坦森则进一步研究了这种方法，并且提出了一种切实可行的方法：破坏性创新。大企业总是追求做性能最强的产品，这些产品的价格高，利润高，从而忽视了低端市场。而一些小企业则做出性能稍差，或者功能简化的产品，但是价格低，这些小企业就获得了低端市场，随着小企业的技术进步和低价策略，最终打败这些行业产品性能最好的企业。比如戴尔用低价和直销打败了电脑巨人IBM（如图1-14所示）。

图1-14 破坏性创新

小米的性价比模式以及网络直销和DELL的打法是一样的，所以小米也会像DELL一样成功。

如何衡量性能呢？小米提出手机跑分来衡量性能。跑分高的手机不一定体验就最好，但是跑分低的手机体验肯定不好，跑分就是一种量化原则。

在汽车上也是，你去吹你的车有多快，那去国际标准赛道跑一下，这就是对速度的量化。

1.7 做最酷的产品——苹果

书中写道：“什么是最酷的产品？酷，不仅仅是‘好’，更是‘创新’，是‘独特’，是鲜明的产品态度和不同凡响的用户体验。最酷的产品，其实是一体两面，一面是对用户体验与价值的极致追求，一面是工程师的创新精神与才华的充分展现。”

经济社会奖励稀缺且有价值等东西，空气有价值但不稀缺，所以它免费，酷且好用的产品稀缺且有价值，所以可以卖上高价（如图1-15所示）。

图1-15 市场经济奖励稀缺

书中写道：“以用户的直观感受来衡量，就是产品要够酷。酷就是体验远超预期的衡量标准。酷的产品距离爆品还差一个条件，就是要有令人惊喜的价格。超高的性价比是好的产品击穿大众心理、成为爆品的关键。”

但小米并没有将酷且好用的东西卖高价，而是卖低价，这样消费者获得的盈余就更多了，所以销量就多，成为爆品。

1.8 用户参与MIUI——精益创业

书中写道：“再梳理一次我们最初的业务模型：我们先做了MIUI、手机以及小米社区，获得了核心的种子用户，他们对MIUI、小米手机的口碑推广为小米社区沉淀了更多用户；随后我们又做了小米网，手机也有小米商城App，它再次帮助我们获得了更多的用户；买了手机的用户，我们会推荐生态链产品，生态链产品的好口碑又会吸引更多的用户来购买手机。”

小米手机创业的起点是MIUI，先做出一个小系统，发布到论坛上，允许客户安装到自己手机上，客户反馈建议或问题，立刻改正，做到了每周更新系统。

这个方法是精益创业，非常高效的创业方法，精益创业有2个核心：最小可行产品和快速迭代。其本质就是最小成本快速试错。因为你不知道客户喜欢的是什么，闭门造车大概率失败。雷军说：“快是更低的机会成本、更快的改善成长速度（如图1-16所示）。”

图1-16 精益创业

客户满意作为系统的输入，精益创业的流程是一个系统思考的负反馈环，也就是常说的闭环控制，负反馈是实现目标的底层方法（如图1-17所示）。

图1-17 精益创业负反馈

1.9 小米商城——直销

书中写道：“第二大模块是新零售。本质上是用最高效的方式，通过最短的链条，把产品直接交付给用户。早期我们只通过自有电商渠道小米网销售，后来在天猫、京东等电商平台上有了自己的旗舰店，自有渠道增加了线下的小米之家和线上的综合精选电商平台有品商城。只要追求效率的本质不变，新零售的业态还会越来越丰富。”

DELL使用直销和低价打败了电脑巨人IBM，亚马逊靠网络直销市值超过了沃尔玛。网络和实体店商品本身带来的价值不变，但网络直销大幅度减低了交易成本，这相当于购买的动力不变，阻力减少，合外力增加，合外力决定结果，所以网络直销会打败实体销售（如图1-18所示）。

图1-18 小米和DELL模式对比

小米在电脑行业为什么不像手机行业那样成功呢？因为有一个打法和小米一样的企业：DELL，都是性价比+直销的打法，而DELL有先发优势，所以小米很难在这个领域有大的作为。师夷长技以制夷，学习别人的方法只能拉近距离，而很难超越别人，因为人家的有先发优势。

1.10 小米之家——乔布斯

书中写道：“在小米创业之初的电商模型之外，小米之家线下零售模式的探索很大程度上是小米模式演进和成熟的关键思考。可以这么说，小米之家的模式就是小米模式的推导，是小米模式未来的基石。

从2015年到2021年，以小米之家模式为代表的小米线下渠道经过6年的探索和起伏波折，模式基本被验证，小米之家将完成全国县域全覆盖，并将向海外市场输出。从始至终，我们的目标没有半点动摇：用极致的电商效率做线下渠道，提供更极致的服务体验。而全部的探索过程，就是小米不断思考、不断努力，构建支撑这一目标的能力与体系的过程。”

小米之家的模式可能来自于苹果专卖店，让顾客可以先体验后购买。在苹果专卖店之前买手机，只有买了之后才能体验，好或者不好都不能退货了，而苹果专卖店让顾客有了“体验感”，进而引导消费。

雷军说：“科技不是高高在上而是服务人民。”小米论坛和小米商城也能让小米和用户做朋友，但是不是所有人都爱逛网站，也不够直接和有温度，也缺乏体验感。

小米之家让“和用户做朋友”，“科技平权”，“体验感”大大提升，就像小米的一个个根据地，周边的群众会因为小米的产品性能、真诚、平权、和用户做朋友等体验而成为米粉。

很多品牌专卖店进去后就有人跟着你，不断推销商品，这些企业可能是优秀的，也赚取了利润。雷军说：“优秀的公司赚取利润，伟大的企业赢得人心。”但你去了小米专卖店，没有人给你这种压迫感，你可以随便玩展品，所以小米之家也成了小孩之家，很多小孩对小米的产品了如指掌，这就是从小培养顾客。星巴克的成功有一个重要原因，就是他给打工人创造了除了家和单位的另一个空间——第三空间。同样的，小米给小孩子也创造了除了学校，家的另一个空间——第三空间。以后这些孩子都会是小米的忠实粉丝。所以小米会越来越成功，星星之火，可以燎原（如图1-19所示）。

图1-19 小米之家的功能

小米之家在员工管理上可以引入“首问负责制”，让用户感受到小米的负责与温暖。

另外，小米之家也可以学习苹果专卖店举行一些小活动，来拉进小米和用户之间的关系。

1.11 正反馈——比尔·盖茨

这是一个近乎完美、环环相扣的流量闭环，也是小米模式效率革命的最小化理想模型。它围绕向用户提供产品和服务，向外三维延展：硬件（手机、电视、智能硬件、大家电等）、零售（小米网、全网电商、小米之家、有品等）以及互联网（MIUI、云服务、小爱同学、金融科技等）。无论业务延展多少维度，所有的用户增长都沉淀在闭环体系内。”

小米的正反馈可能来自于比尔·盖茨。

马太效应、口碑营销、原子弹爆炸、乔布斯的平台理论、比尔·盖茨的正反馈、巴菲特的滚雪球理论、索罗斯的反身理论都是正反馈，正反馈有巨大的能量，所以正反馈使得这些人成为影响世界的人（如图1-20所示）。

图1-20 常见正反馈模型

在早期的采访中，雷军说：“马云实在是强大的不得了，是我们中国新一代企业家里面最成功的人了，有人说，马云比你聪明一万倍，说我不够勤奋，我能不能是吧，可是后来发现马云也没我勤奋啊，人家好像每天都在云游四方，我们每天都要忙7乘24小时。”

书中写道：“我们还是处在那个‘前有微软、后有盗版’的窘境，除了我们奋力开拓的政府和企业商用市场，主营业务WPS还是无法从大众市场赚钱。”

雷军那时候可能还没有认识到方向比努力更重要，马云强大是因为淘宝网的正反馈循环起来了，微软强大也是因为微软系统的正反馈循环起来了，原子弹的爆炸原理也是正反馈，其威力不是靠努力所能战胜的，死在微软脚下的大企业如过江之鲫。

而现在，雷军已经找到了他自己的正反馈，也运用的比较好，只是可能还没有深刻理解正反馈的强大威力。一旦雷军充分认识到正反馈的威力，我觉得他可能会像比尔·盖茨一样投入更多甚至all in，现在看起来还构成威胁的对手未来都会变得不堪一击。以雷军的悟性，多读几遍比尔·盖茨的《未来之路》，就会领悟正反馈的强大能量了。

1.12 和用户做朋友——谷歌十诫

书中写道：“十诫的第一条就令人印象深刻：以用户为中心，其他一切纷至沓来。（Focus on the user and all else will follow.）

创办小米时我旗帜鲜明地提出，我不赞同‘把用户当上帝’，中国大多数人并不信上帝，这话就是商家说给自己听的。站在用户的角度来看，当“上帝”太虚了，你能不能做我的朋友？别坑我就行。小米要做的是把用户当成自己的好朋友，帮助朋友解决问题。

和用户交朋友，由小米提出，也是小米成功的主要原因之一。

用户的信任，是小米模式存续的基石。‘闭着眼睛买’是对我们最大的肯定，也是我们终极的追求（如图1-21所示）。”

图1-21 小米方法论和谷歌十诫

和用户做朋友这一条来自谷歌。这一条小米做得很好，包括前段卫生巾出问题，很多人都去给小米留言，希望小米能做卫生巾，这和小米的业务不搭边，但是大家信任小米。小米或许真的可以做卫生巾，来圈粉第一大消费团体：中青年女性。

真诚可以降低交易成本，如果大家你防着我，我防着你，那么交易成本会非常高，只是去怀疑对方是否骗你就有很高交易成本了。

孔子中庸的完美境界是至诚尽性，《中庸》写道：“唯天下至诚，为能尽其性；能尽其性，则能尽人之性；能尽人之性，则能尽物之性；能尽物之性，则可以赞天地之化育；可以赞天地之化育，则可以与天地参矣。”极端真诚的人能充分发挥自己的本性，从而发挥众人和万物的本性，使整体繁荣。

很多企业对于用户提出的问题要么不理，要么回避，要么狡辩，要么让用户闭嘴，很少有企业能认真听取用户的意见，但是小米能听，并且快速处理。车评人王垠给小米汽车提意见，小米立刻改正，雷军还在汽车发布会上特别致谢王垠。这是哪家公司领导人能做到的呢？

没有任何东西是完美的，收到用户意见然后完善，再收到意见再完善，这样产品才能越来越好，对于用户意见置之不理的企业，怎么可能做出用户满意的产品呢？

1.13 第一性原理——马斯克

书中写道：“第一性原理因为马斯克而被大家熟知，其实这就是典型的工程思维。

我在创办小米的时候，也有过类似的第一性原理思考。我当时反复思考的个问题是，用户对于商品最本质的期望是什么？其实就是八个字：“感动人心、价格厚道”。所有不符合这条原理的商业活动都无法长久。我们要解决的核心问题是什么？是提升商业效率。如果小米所有的活动都能在原有的基础上实现效率的提升，就能够长盛不衰。”

第一性原理来自马斯克。

埃隆•马斯克说：“第一性原理的思想方式是用物理学的角度看待世界，也就是说一层层拨开事物表象，看到里面的本质，再从本质一层层往上走。”

马斯克举了以下这个例子：“在特斯拉早期研制电动汽车的时候，我们遇到了电池高成本的难题。当时储能电池的价格是每千瓦时600美元，因为它过去就是这么贵，它未来也不可能变得更便宜。那么我们从第一性原理角度进行思考：电池组到底是由什么材料组成的？这些电池原料的市场价格是多少？电池的组成包括碳、镍、铝和一些聚合物。如果我们从伦敦金属交易所购买这些原材料然后组合成电池，需要多少钱？天哪，你会发现只要80美元／千瓦时（如图1-22所示）。”

图1-22 特斯拉电池价格思维导图

我所使用的广义动量定理和系统思考就是物理学的思考方式。我和雷军有很多不同点，他和我是天壤之别，他是中国首富，我是一个无名小卒。不过，我和雷总也有一个共同点，就是对效率和低成本的追求。雷总的目标是提高商业效率，降低消费者的购买成本。我的目标是提高人们解决问题的效率，降低学习成本。

1.14 促进行业进步——丰田

雷军说：“我们创办小米有一个很宏大的目标，就是不仅仅是把小米做成功，还要推动整个中国制造业的转型升级，所以帮助友商进步也是我们的工作。我们也做插线板，但公牛进步了，我也发自内心高兴。”

雷军说：“我们希望帮助100个行业进步，可能我帮助的方法比较极端，就是放100条鲶鱼进去，一搅合他就进步了。比如我，四年前进入手机行业，一搅合是有人死了，但是更多人强大起来了。”打败你的可能不是同行，而是小米。

促进行业进步可能来自丰田。

小米成功了，小米也促进了行业的进步，包括三大领域：本行业，跨行业，生态链企业。本行业靠竞争推动对手进步，巨大的销量推动产业链进步。跨行业靠做标杆产品让行业进步，生态链靠输出小米方法论帮助生态链企业进步（如图1-23所示）。

图1-23 小米改变的行业

小米让行业进步的方法和丰田生产方式很像，丰田公司发明了丰田生产方式，然后它通过竞争让汽车行业进步，输出方法论帮助上游公司，让上游公司进步。美国麻省理工学院研究丰田生产方式，总结得到了精益生产，这让更多企业进步。埃里克·莱斯将精益生产理论引入创业领域，发明了精益创业，使得创业领域成功率大大提升。

希望小米可以不断完善自己的方法论，并帮助更多企业进步。

1.15 亲自调研——谷歌十诫

小米汽车的成功是因为小米工程师更厉害，小米更有钱，小米更有经验，还是小米投入的时间更多呢？都不是，是小米更清楚消费者需求。

亲自调研也可能来自谷歌十诫“您不一定要在桌子前找答案”或者丰田打野耐一的三现主义（如图1-24所示）。

图1-24 亲自调研客户需求

现在大公司的老板，远离消费者，不清楚消费者真正的需求，所以做得决策也都不好用。

小鹏汽车能够涅槃重生，离不开雷军的指点。之前何小鹏远离现场，不知道钢材价格，也不知道消费者需求。雷军当时告诉他：“小鹏，我就告诉你，我觉得小鹏汽车最大的问题在于你，因为你只想做董事长，不想做CEO。”这句话让何小鹏深刻反思自己的角色和责任。所以才有了小鹏大刀阔斧的裁掉之前的采购，推出了更加亲民的小鹏汽车。雷军有小鹏汽车的股份，那么小鹏汽车未来会进入小米生态链吗？

雷军说：“当我们决定造车以后，其实面临了无数的挑战。

汽车行业每年都发布两三百款车，是一个卷得不得了的行业。作为一个新来者，第一辆车非常的重要，那我们该怎么造车？该造辆什么样的车呢？

刚开始我们的团队找了一大堆的报告，开始学习，开始研究，写了上百页的分析材料。我说，各位不要想这么复杂了，我们能不能先造一辆小米工程师们都想买的车，如果我们自己都不想买的话，那个车造出来也没用。

如果我要坐车的话，我一定要懂车，一定要爱车，才有机会把车做完，所以我个人造车的第一步，就是自己开始开车。

说实话过去十多年，我都有专职司机。当我决定造车那天，我才下决心自己开车。我的的确确花了好几天，才慢慢适应这件事。当时我司机坐副驾，同事们看到就开玩笑说，哇，你的司机好有面子，老板亲自开车。

然后我就跟周围的同事借车开，不到一两个月的时间，就全部借完了，为啥呢？因为他们买的车都差不多。后来我就决定了，要不把各个品牌的4S店都逛一遍。其实我每一次去，都戴着帽子，戴着墨镜，全部武装。但是好像没啥用，很快就被认出来，这让我特别尴尬。

后来我就在我们小米的地下车库里边逛，看见没开过的车，就让助理就在上面贴个借车的条。很多同事看见后很惊讶，真的是我们老板要借吗？他们还专门打电话问我是不是真的。

借到车以后，我特别喜欢跟车主聊天，一般我会这几个问题：这辆车好在哪？你当时为什么要买这辆车？假如你要换车，你打算换什么车？了解完这些后，我又认认真真地体验了一两天。

但这还不算完，我又接着上网找这辆车所有相关的资料，看网上的更多的评论。这样的话，我对一辆车的认知就更完整了。这样一套下来，我才加满油，洗好车，把车还给他们。

不知不觉三年下来，我已经试驾了170多辆车。”

一堆远离消费者、不知道消费者需求的领导人，在决策哪种设计消费者会喜欢，这不就是典型的闭门造车吗！

从《战争论》战略四原则“尽可能集中兵力在准备作决定性打击的点上”角度来说，集中兵力于关键点才能获得胜利。领导亲自调研知道消费者的需求以及对手的强势和弱点，这样才能集中自己的力量，打击到消费者核心需求点，而不是坐在办公室随心指挥。孙子说：知己知彼，百战不殆。

1.16 讲故事——三感三力

平克在《全新思维：决胜未来的6大能力》提出了三感三力，小米的书中也有案例符合三感三力。包括：设计感、娱乐感、意义感、故事力、交响力、共情力。雷总和小米可以把三感三力上升到小米方法论的高度。

设计感：让事物兼具美感与实用性。

娱乐感：发现和创造生活乐趣。

意义感：探寻人生价值和目的。

故事力：用精彩故事传递信息、引发共鸣的能力。

交响力：整合多元元素以创造和谐整体的能力。

共情力：理解并感受他人情感的能力。

雷军能把一个故事讲述的很好，真诚是必杀技。也很能让别人共情。在小米SU7的发布会上，雷军说：“我觉得小米SU7绝对是我们三年的心血之作。如果大家喜欢，想请大家真诚的为我们点赞。如果你觉得我们做的不好，就直接告诉我们，我们一定会认真听取，迅速改进。在这里恳请各位，如果吐槽，还请口下留情。我先拜托各位了，要不给大家鞠个躬好不好？”雷军真的微笑着、真诚和谦虚的给大家鞠躬了，这是那个老板能做到的？有的汽车发布会卖惨，说员工连孩子出生都错过，这让别人怎么共情（如图1-25所示）。

三感三力

设计为帆破重洋，娱乐化羽任高翔。

故事共情添交响，意义如灯引远航。

图1-25 三感三力

1.17 雷军——粉丝经济

小米成功最大的方法论是雷军本身，能和微软抗衡还活下来就已经是行业翘楚了。小米成功的方法论来自雷军善于学习，长于思考，勇于实践，洞悉用户需求，以及科技平权的伟大理想。

雷军的故事就是一个草根逆袭的爽文剧本，农村出身，考上武大，成为程序员，然后成为金山老总。财富自由依然想要为世界做出贡献，创立小米，使用性价比路线让大家都能用上智能手机，使得科技不是高高在上，压上所有战绩和声誉去造车，成功和世界汽车品牌分庭抗礼。

雷军身上凝聚着中国传统文化中的勤勉、谦虚、节俭、诚信、家国情怀与感恩精神。他既像传统士大夫般“修身齐家治国平天下”，又以现代企业家姿态推动科技普惠，这两者的融合，使其成为数字时代的中国精神符号。正如网友评价：“他活成了我们期待中中国企业家的样子——强大而不傲慢，成功而不油腻。”

雷军几乎具备了成为全民偶像的所有优点，他很勤勉，是中关村拼命三郎；他很谦虚，没有那种高高在上的感觉，可以给小米车主开门；他很节俭，没听说过像那些大富豪那样买游艇、买飞机。他很诚信，在小米买任何东西不用担心被骗，闭眼买就行。他有国家情怀，希望用小米方法论帮助100个行业进步，并且愿意分享自己的方法。他是学霸，考上了武汉大学。他有感恩精神，向母校武大捐款13亿，花3.7亿返还小米首批用户购机的1999元。他很亲民，对于恶搞他的“are you OK”，他买下版权让大家一起玩。

雷军也没有很多成功人士身上的酒色财气这些不良喜好。

最重要的是他的伟大理想：始终坚持做“感动人心、价格厚道”的好产品，让全球每个人都能享受科技带来的美好生活。

如果说家长希望孩子有一个偶像，那么绝不是某个小鲜肉或者明星，而是雷军。雷军几乎符合所有家长所期待的完美形象。

所以，雷军和小米除了口碑正反馈、商城正反馈、生态链正反馈之外，可能还存在第四个正反馈。雷军和小米粉丝正反馈。雷军的形象和梦想吸引了一些人民群众成为粉丝，这些粉丝在私下和网络中帮忙宣传雷军和小米，使得更多的人喜欢雷军和小米，增加粉丝数量，粉丝再宣传雷军和小米，从而形成正反馈（如图1-26所示）。

图1-26 雷军粉丝正反馈

这会形成一个粉丝经济，粉丝买小米产品，就是因为喜欢雷军和小米。所以，雷军之前的减肥以及要求高管好形象的决策都是正确的，有助于提升小米的整体形象。或许，雷军也可以真的去发展他的粉丝经济。

这个正反馈还有另外一个好处，由于这些人喜欢雷军的形象和梦想，会有更多人愿意帮忙完善小米，比如给小米产品提建议，帮小米想办法，在小米受到黑粉攻击时挺身而出，加入小米一起实现梦想等，这会使得小米本身也越来越强大，所以这可能还存在第五个正反馈，小米工程师做出产品，小米粉丝购买，然后小米粉丝提建议和想办法帮忙改进，小米质量提升，使得销量增加，销量增加使得更多小米粉丝提建议和想办法提升，使得销量更加增加（如图1-27所示）。

图1-27 用户参与提高正反馈

小米需要建立一套完善的获取用户意见的渠道体系和奖励机制，让用户参与到小米的建设当中。比如百科有许多种，而维基百科则是完全依靠用户免费建立起来的世界最大的百科。人民的力量是无穷大的，如果小米能像维基百科那样充分利用人民的力量，小米必成世界最伟大的公司。

2 小米方法论的建议

摘要：建议小米博采众长，自成一体。

1）引入时间管理以增加个人产出效率，引入TOC制约理论以增加整体效率，引入《战争论》战略四原则以保证竞争优势。

2）将正反馈战略作为第一战略，性价比作为第二战略。

3）将克己作为企业的价值观（如图2-1所示）。

图2-1 对小米的建议

雷总和小米学习了很多优秀企业的成功经验，做得也很好，但是没有做到最好，这有点像年轻时的杨过。杨过学过很多顶尖高手的武功，和绝大部分高手比武都会获胜，但是他打不过顶尖高手。金轮法王说：“杨兄弟，你武功花样是不少，只可惜杂而不纯，博而不精。”

后来杨过痛定思痛，他面对大海终于悟到：“不错，既然我会这么多种武功，为什么不集中多种武功的精华于一身，取其长处，自创一格。”后来杨过自创黯然销魂掌，武功超强，深不可测，号令群雄，成为了一代大侠。

所以，我对小米的建议就是：博采众长，自成一体。

如果想成为世界级的企业，仅靠学习别人的方法很难打败敌人，师夷长技以制夷真的可以吗？至少历史经验证明很难成功。所以，必须有自己的一整套方法，福特发明了流水线生产，使得汽车生产速度大大提高，大家都不是他的对手。而丰田不仅仅是学习了流水线生产，而是自己根据自己的情况进行创新，于是有了丰田生产方式，从而打败福特，成为世界第一大车企。

小米有那么多方法论，哪种方法为哪种方法服务呢？当两种方法冲突时，应该选择哪种方法？

我来梳理一下小米的方法论。我认为小米应该执行2大战略，其他方法为这两大战略服务。

第一大战略：以破坏性创新成为行业第二。

第二大战略：以正反馈成为行业第一。

其中第二大战略是核心。